1981年，因为付不起上高中每月所需的7元钱的住宿费，杜德利被硬生生地挡在学校的大门外。在北京西郊机场建筑工地上，年仅16岁的杜德利开始了新的生活。因为未达到务工年纪，杜德利只能瞒报自己的年龄。工地的活儿远比杜德利想象的要辛苦得多，刚出校门的他完全无法承受成人的劳动强度，咬牙坚持了5天后，他被迫离开工地返回家乡。
回到家乡后，一没学历，二没技术的杜德利只找到了一份县医院建筑队的工作。这一次他知道无论如何都要坚持下去，从勤杂工到水暖、电气焊等技术工作，杜德利都努力地去做好，这一干就是12年。
杜德利的坚持有了回报，1993年，杜德利如愿成为单位正式的合同制工人，还被破格提拔为单位后勤维修部门的负责人。在他的领导下，后勤部门在保证单位水电暖正常运转的前提下，经营起了“三产”，即水暖器材门市部。
最初，门市部只是代理销售太阳能热水器，后来逐步由销售转为生产，从为热水器产品加工相关配件，再到为国内知名公司贴牌生产热水器产品，门市部一步步地发展起来。杜德利从中嗅到了热水器行业的巨大商机。1996年，他干脆停薪留职，下海创办了霸州市德利太阳能有限公司，“当时没想那么多，还是那种小商人的思想，挣个养家糊口的钱就满足了。”让他没有想到的是，这一脚竟然踏进了新兴的新能源领域。
虽然心里只想挣钱养家，杜德利却没将新公司的主要精力放在来钱较快的OEM方面。公司成立两个月后，他就做了一个大胆的决定，去北京开分公司，“公司要想生存，必须掌握自己的技术和竞争力。作为全国政治、经济和文化的中心，北京的各种社会资源丰富，企业要想获得快速发展，就必须占据北京这个全国市场的制高点。” 杜德利说。
谁也没想到杜德利会把分公司设在北京太阳能研究所的对面。北京太阳能研究所属的桑普公司是业界领头羊，拥有全国太阳能领域先进的技术及高端的人才和产品。有人劝说杜德利，换个地点，把自己的公司放在强大的竞争对手面前，不是“自杀”吗？杜德利却不这样认为：“任何大的公司都是从小做起的，都是从弱到强，德利公司最需要向先进的企业学习。”
杜德利心里还打着一个小算盘，象桑普这样的公司，一般的小项目并一不定有精力去做，往往是客户出了桑普的大门，便会看到德利公司，这样他们一方面“抢”到了一些客户资源，同时也在业界扩大了影响。选址这招，可谓一举多得。
经过2年多的发展，到1999年底，公司的产品已经顺利打开了全国27个省市区的市场。事实证明，“立足北京，辐射全国”的市场战略为德利公司建立全国的网络销售渠道，快速发展奠定了坚实的基础。从2000年开始，德利公司已经逐步从单一太阳能热水器拓展到节能炉具等节能产品的开发、应用等新能源和可再生能源领域。
方法创造未来，思路决定出路
在快速发展的过程中，公司凭贴牌产品的竞争战略和盈利模式，在不断变化的市场中开始暴露出问题。杜德利发现，公司给国外知名企业贴牌的热水器每台价格为2000元，而在国外市场的销售价格竟然高达3万元，价格相差15倍。“这对我的触动非常大，我们辛苦生产的产品只能挣个辛苦费，而贴上一个品牌，却能将价值放大15倍！我意识到OEM不是企业长远发展的方向，我们应该打造属于自己的品牌。” 杜德利感慨道。
然而，就在摸清了企业发展的战略方向之时，德利国际却因为公司业务拓展过于迅速，管理还远未跟上，而出现了危机。由于生产管理不完善、制度不建全，在2002年至2003年间，公司的太阳能热水器和节能炉具由于产品质量问题，造成损失达400余万元！
为了从根本上解决产品质量问题，公司被迫投入1000余万元用于新厂房的建设和生产线的更新，可是在当时，流动资金的严重不足，导致公司面临严重危机，几乎到了破产的边缘。
痛上加痛，更让杜德利明白，要快速推进相关的变革。打造品牌，提升管理，扩大规模与影响力，毫无疑问，这些救厂的措施都需要雄厚的资金做支撑。
2003年11月，杜德利在北京参加了中外投融资洽谈会，没想到竟在那里看到了生机。一位美国朋友参观德利公司的展台之后，对公司改进后的产品饶有兴趣。当得知德利公司正面临资金紧张而影响企业快速发展时，便建议公司上市融资。杜德利则心有疑惑地表示，公司不大，如何上市？这位美国朋友回答说，方法创造未来，思路决定出路。
